Autor: Thomas Artmann, Dipl.-Psych., Eudemos Beratungsgesellschaft GmbH
Erstveröffentlichung: 2026
#1 Der falsche Fragebogen und fehlende Anpassung
Die erste Frage in jedem Erstgespräch ist fast immer: „Welchen Fragebogen empfehlen Sie?“ Das ist nicht die falsche Frage — aber die Antwort ist komplizierter als die meisten erwarten.
Der COPSOQ ist international validiert und wissenschaftlich solide. Wir empfehlen ihn jedoch nur dann, wenn ein europäisches oder multinationales Projekt geplant ist — weil es für viele Länder validierte Sprachversionen gibt, die in Skandinavien, Frankreich oder den Niederlanden hohe Akzeptanz genießen. Für die Unternehmensentwicklung in Deutschland ist er oft zu unspezifisch. Der Unterschied liegt im Detail: „Ich bin zufrieden mit meiner Führungskraft“ ist als Frage für eine GBU unbrauchbar. „Ich bin insgesamt zufrieden mit der Art und Weise, wie ich bzw. mein Team von meiner direkten Führungskraft geführt werde“ — das ist eine Frage, aus der man etwas ableiten kann.
Das zweite Problem betrifft alle Fragebögen gleichermaßen: Kein Standardinstrument deckt die spezifischen Belastungen einer Branche oder Tätigkeit vollständig ab. Zusatzskalen sind kein optionales Add-on — sie sind Pflicht. Wer diese Ergänzung nicht als festen Bestandteil seiner Dienstleistung anbietet, liefert kein vollständiges Produkt.
Das dritte Element wird am häufigsten vergessen: Der Fragebogen sollte immer auch den Outcome-Teil mitmessen — also negative Fehlbeanspruchungsfolgen wie Erschöpfung, Gereiztheit, Schlafprobleme oder Motivationsverlust. Nicht weil das methodisch schöner ist, sondern weil es ein wichtiger Hebel in der Kommunikation mit der Geschäftsleitung ist. Belastungen sind abstrakt. Erschöpfungsquoten von 40 % in einer Abteilung sind es nicht.
#2 Den Betriebsrat zu spät einzubinden
Das ist eine Standardempfehlung, die ich trotzdem nennen muss: Ein überrumpelter Betriebsrat kann ein Projekt monatelang blockieren. Frühzeitige, informelle Einbindung — noch bevor das Projekt im Steuerkreis beschlossen wird — verhindert das. Der Rest ist in Kapitel 3 meines Buches nachzulesen.
#3 Unpassendes Marketing, schlechte Teilnahmequoten
Schlecht durchgeführte Befragungen kommen auf Teilnahmequoten von 30 %. Mit dem richtigen Prozessdesign sind zuverlässig über 75 % erreichbar. Der Unterschied liegt nicht im Fragebogen, sondern in der Kommunikationskette.
Was funktioniert — und zwar in dieser Reihenfolge:
- Etwa zwei Monate vor Befragungsstart erhalten Führungskräfte eine persönliche Einladung zu einem Kick-off-Webinar zusammen mit einer ausführlichen Informationsbroschüre über die rechtlichen Hintergründe und ihre Rolle im Projekt.
- Vier Wochen vor Start kommen Poster oder digitale Anzeigen im Intranet.
- Eine Woche vor Start findet das Kick-off-Webinar statt, in dem Führungskräfte erfahren, was auf sie zukommt, wie die Anonymisierung funktioniert und welche Berichte sie bekommen.
- Das Informationsvideo wird im Intranet freigeschaltet.
- Zum Befragungsstart gehen zwei E-Mails raus: eine Vorankündigung — „Achtung, jetzt kommt die Einladung“ — und unmittelbar danach die eigentliche Einladung (meist extern versendet).
- Wöchentlich erhalten alle Führungskräfte eine Quotenmeldung: Wie hoch ist die Beteiligung in ihrem Bereich? Das erzeugt sozialen Druck.
- Nach zwei Wochen und drei Tage vor Befragungsschluss gehen automatische Erinnerungen an alle Teilnehmer, die noch nicht geantwortet haben.
Für Mitarbeitende ohne Computer-Arbeitsplatz braucht es eine Papieroption. Ohne sie bricht die Beteiligung in Produktion, Pflege und Logistik regelmäßig ein.
#4 Führungskräfte nicht einbinden und anleiten
Das ist einer der komplexesten Fehler — und er betrifft nicht nur die Nachbereitung.
Führungskräfte haben in einer GBU eine Doppelrolle: Sie sind gleichzeitig Teil des Projekts und oft selbst Gegenstand der Ergebnisse. Die Auswertung zeigt häufig, dass die Belastung in einer Abteilung eng mit der Qualität der Führung zusammenhängt — eine Information, mit der viele Führungskräfte nicht gut umgehen können, wenn sie nicht vorbereitet sind.
Hinzu kommt: Viele Führungskräfte sind selbst überlastet. Sandwichdruck von oben und unten, geringe Handlungsspielräume, fehlende Unterstützung durch die eigene Leitung — das sind keine Ausnahmen, das ist in Teilen die Normalität in deutschen Unternehmen. Wer eine Führungskraft mit einem schwierigen Abteilungsbericht konfrontiert, ohne vorher zu wissen, wie es ihr selbst geht, macht einen Fehler.
Unser Prozess sieht deshalb vor, dass Führungskräfte mit kritischen Ergebnissen nicht nur einen Bericht bekommen, sondern eine eigene Begleitung — ein Gespräch, in dem der Befund erklärt, der Kontext verstanden und gemeinsam überlegt wird, was als nächster Schritt realistisch ist.
Die Workshops zur Ergebnisbesprechung finden in Abteilungen mit kritischen Werten mit externer Moderation statt. In Abteilungen mit unkritischen Ergebnissen kann die Führungskraft selbst moderieren — wenn sie gut vorbereitet wurde.
Das sind typische Hilfen für Führungskräfte:
#5 Berichte und Datendarstellung unverständlich
Der häufigste Fehler bei der Auswertung ist nicht der falsche Fragebogen — es ist die falsche Darstellungslogik.
Mittelwerte suggerieren Durchschnittlichkeit, wo keine ist. Eine Abteilung mit 30 % hoch Belasteten und 70 % Unbelasteten hat einen harmlosen Mittelwert — und ein ernsthaftes Problem. Wer nur den Mittelwert sieht, sieht nichts. Gute GBU-Berichte zeigen Verteilungen, benennen Ausreißer und machen sichtbar, in welchen Gruppen und Tätigkeitsfeldern die Belastung konzentriert ist.
Dazu braucht es differenzierte Berichte auf Bereichs- und Teamebene — so weit, wie die Gruppengrößen eine anonyme Auswertung erlauben. Ein Gesamtbericht für das Unternehmen ohne Bereichsberichte ist für die Maßnahmenableitung wertlos.
In unserem Prozess übernimmt AGIONT.wellbeing die gesamte Berichtslogistik: Jede Führungskraft bekommt automatisch genau die Berichte, für die sie freigeschaltet ist — nicht mehr und nicht weniger. Das spart erheblichen manuellen Aufwand und schließt Datenschutzfehler aus, die bei manueller Verteilung fast unvermeidlich sind.
#6 Maßnahmen nach dem Gießkannenprinzip
Das ist der teuerste Fehler. Aus GBU-Ergebnissen werden allgemeine Maßnahmen abgeleitet — Stressmanagement-Seminar für alle, neues Kommunikationstool, generelle Führungskräfte-Schulung —, die mit den tatsächlichen Belastungsmustern wenig zu tun haben.
- Punktgenaue Maßnahmenableitung bedeutet: Welche Bereiche haben welche Belastungsschwerpunkte — und welche Maßnahme passt auf genau dieses Problem in genau diesem Team?
- In der Praxis lässt sich dabei eine Bibliothek von Standardmaßnahmen aufbauen, die einen großen Teil der häufigsten Belastungsursachen abdeckt.
- Diese Maßnahmen können über das Aufgabenmodul von AGIONT direkt den Abteilungen mit auffälligen Ergebnissen zugewiesen werden — ohne dass jedes Mal von Null geplant werden muss.
- Unternehmensweite Programme haben oft erheblichen Aufwand beim Nachverfolgen der Umsetzung. Durch das Programmmodul im AGIONT.wellbeing sparen wir erheblich Zeit und ermöglicht ein systematisches Maßnahmentracking über den gesamten Projektzeitraum.
#7 Nur Teammaßnahmen, kein Fokus auf strukturell-systemische Maßnahmen
Nach der Datenanalyse und Berichtslegung folgen Ergebnis- und Maßnahmenworkshops — mit externen Moderatoren in belasteten Bereichen, mit der Führungskraft selbst in unkritischen Teams. Aus diesen Workshops entstehen Protokolle mit Maßnahmenideen, die in fünf Typen unterschieden werden:
Individuell — Maßnahmen für einzelne Mitarbeitende: BGF-Angebote, Resilienzseminare, EAP, Rückkehrgespräche. Bilateral — Maßnahmen zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem: Fürsorgegespräch, Mitarbeitendengespräch, Absprache. Im Team — strukturelle Teammaßnahmen: Meetingstruktur, Teamregeln, Kanban, Scrum. Mit Experten — Maßnahmen unter Einbindung von HR, BGM, Sicherheitsfachkraft, IT oder anderen Funktionen. Strategisch — Maßnahmen, die Grundsatzentscheidungen der Geschäftsführung erfordern: Stellenbesetzungen, Prozessänderungen, strukturelle Umgestaltungen.
Die Maßnahmentypen 1 bis 3 liegen in der Hand der Führungskraft. Typen 4 und 5 werden an eine eigene Arbeitsgruppe übergeben, die aus Steuerkreismitgliedern und relevanten Entscheidern besteht — weil diese Maßnahmen andere Mandat- und Zeitstrukturen brauchen als das, was eine Führungskraft allein entscheiden kann.
#8 Alles selbst machen
In kleinen Unternehmen lässt sich eine GBU ohne externen Dienstleister durchführen. Die Berufsgenossenschaften bieten dafür kostenlose Werkzeuge an — zum Beispiel der Ideentreff oder eigene Befragungstools. Für Betriebe unter 50 Mitarbeitenden ist das eine reale Option.
Alles, was mit einer standardisierten Befragung verbunden ist, macht ohne externe Unterstützung keinen Sinn. Wer mit meinem Buch arbeitet, kann die Maßnahmenableitung gegebenenfalls eigenständig — aber selbst dann braucht es oft den externen Bypass zur Geschäftsführung. Der Grund ist strukturell: Die mittlere Führungsebene hat ein Motiv, Probleme zu filtern. Externe Berater können in der Kommunikation mit der Geschäftsleitung direkt und ohne diese Filterlogik agieren. Das ist kein Luxus — es ist oft die einzige Möglichkeit, systemisch-strategische Maßnahmen tatsächlich durchzusetzen.
